重识战略·案例篇｜“最小规模”的商业生态如何形成

编者按

中国改革开放四十年来，商业社会出现了范式转换。在动态的背景下，过去经典的商业管理理论已无法解释现实状况，也无法为解决当前问题提供如立竿见影的帮助。在“紊态”的商业世界里,企业该何去何从？

清华大学全球产业研究院副院长、清华大学经济管理学院创新创业与战略系朱恒源教授与清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华经管学院管理学杨斌教授通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，在《战略节奏》一书中提出了一个全视阈考察产品市场、资源市场和股权市场的PRE-M模型，并且强调企业需在动态整体环境下重新思考战略的范围和时间维度，随市场变化把握自身的战略节奏。我们结合《战略节奏》一书，推出“重识战略”专题，带你解读“如何在动荡的商业社会里把握未来”。

本期内容为“重识战略·案例篇”——《“最小规模”的商业生态如何形成》。在战略节奏理论看来，一个新兴产业发展起来的关键在于，它提供的新产品和新服务，能够在人群中扩散开来，最终被大多数用户采用，为用户创造价值的同时，为企业创造自我存续。清华大学全球产业研究院创新与产业发展研究中心在研究中指出，随着创新产品突破市场起飞点，企业会把积累形成的能力和资源模块化，提升资源的易用性并对外开放，吸引越来越多资源、人才和企业参与进来，从而不断涌现出具备协同效应的新产品和新服务。笔者以阿里巴巴为典型样本，为我们阐释了一个“最小规模”商业生态的形成机制。

“最小规模”的商业生态如何形成

以大数据、人工智能、新一代网络技术为代表的技术浪潮，正深刻影响产业和商业的方方面面。这是相互关联的“技术族群”的大规模创新，这些新兴技术正渗透到越来越多的产业中，相互影响，产生“共振”，改变整个产业体系结构。正在发生的产业变革是范式转换的大变局。

01 范式转换的逻辑

范式转换意味着产业结构和基础逻辑的根本变化，新旧范式不再共享相同的基础架构和基本逻辑。过去的优势可能不再是未来的优势，过去的劣势也可能不再是新的障碍。但这并不是说，我们可以欢欣鼓舞一笔抹去与美国、德国、日本等技术发达国家的差距。范式转换提醒我们，在根本性大变局中，要有对实际更深入的认知，要有更宽广的视野和更自觉的反思能力。

范式转换的变革中，产业发展的路径是无法规划的，也不是千篇一律的。不同的产业、不同的企业，根据技术和外部环境，从自身实际出发，通过各种各样的试探、突破、创新和跨界，探索自身的发展方式和路径。

虽然不能详细规划并清晰预测范式转换的路径，但如果换一个视角，我们仍可以发现产业发展的一般特征和脉络。它不能帮助我们制定未来，却可以帮助我们识别趋势。产业体系的范式转换过程，就是新业态、新模式发生成长，进而改变已有产业，改变产业结构的过程。新业态、新模式从无到有，按照自己的逻辑相互交织，协同共振，交错发展。

新产业是如何发展起来的？一个新业态是如何促进或“引发”另一个新业态发生的？一个个单独的新产业、“新物种”是如何连接成片的？一个“最小规模”的商业生态又是如何形成的？

02 新业态下的商业生态

在战略节奏理论看来，一个新兴产业发展起来的关键在于，它提供的新产品和新服务，能够在人群中扩散开来，最终被大多数用户采用，为用户创造价值的同时，为企业创造自我存续。产品市场的发展，是产业发展的重要表征。

对于当前数字经济涌现的新业态，开展新业务的企业首先要为自己“饱含数字基因”的新产品找到应用场景。如果不能找到有意义的应用场景，产品就不能为用户带来价值。接下来，企业要找到自己的第一批用户。人群中要有一定数量、一定浓度的新产品接受者。这是形成一个小众市场的必要条件。一定数量的用户才能达到维护市场的最小规模，一定的用户浓度才能使得新产品的扩散成为可能。

一旦新产品找到自己的小众市场，企业就会打磨产品，产业链也开始发育，为跳跃大众市场的门槛做准备。当新产品跨过市场起飞点、成功开启大众市场，这个新产品市场才有望发展成具备自我成长能力的新业态。大众市场的规模，能够支撑完善的、专用的产业链结构。这个时期，围绕新产品的产业链逐步发展完善，资源市场逐步成熟，产业链的各个环节有了成规模的参与者，他们为快速发展且规模巨大的产品市场建设专门的产能。

近年来，信息技术的应用使得新模式和新业态不断涌现，网约车、电商、共享经济等，它们造就当前中国数字经济的繁荣景象。这个过程中也发育出过去没有的独特能力和资源，比如云计算、高度数字化的运营能力、个性化服务能力、用户参与其中的价值创造机制等。这些“新生事物”是过去工业范式下没有的，也是过去机械大生产所不需要的。它们遵循的是数字经济生态商业的逻辑，它们是在新业态逐渐满足市场需求、逐渐成长过程中发育起来的，一旦成型将不再局限于其从中诞生的那个产品的产业链，就像水流顺着地势流动一样，它们将沿着自身特征、产业间结构和应用场景蔓延开来。

率先发育起来的创新产品，打开市场，获得大量用户，应用场景变得更加生动、具体。这就会吸引更多企业、创业者参与进来，与已有企业一起提供更多新产品和新服务，进一步丰富已有应用场景、拓展新的应用场景。

先前发育起来的价值链环节和能力，或多或少以不同的方式参与到新的价值创造中来。这些“带结构的”价值网片断，在新价值链/价值网形成之初，都是重要的焦点，无论是结构上还是价值创造过程中。它们给正在形成中的网络带来了不同于以往产业体系结构的新基因。

在很多情况下，随着创新产品突破市场起飞点，企业会把积累形成的能力和资源模块化，提升资源的易用性并对外开放，形成一个平台。iPhone、微信这样的大平台，都是通过先构建一个应用场景，用出色的产品获取一定规模的用户，然后建设开放平台吸引大量应用商参与发展起来的。

03 形成机制的典型样本

越来越多资源、人才和企业参与进来，越来越多相互具备协同效应的新产品和新服务涌现，应用场景拓展、不同应用场景相互连接。这三个过程互相促进，交错发展，一个最小规模的商业生态就出现了。

这些独特的新能力和新资源，还会“跳出”当前的应用场景或“场景簇”，参与到另外看似不相关的领域里，将会变成那个领域数字能力的一部分。

淘宝刚刚开张时，只是一个C2C购物网站，现在的淘宝已经成长为规模巨大的电子商务平台，创造了一个繁荣的商业生态。淘宝把成千上万的中小卖家和消费者，便利地联系在一起。现在的淘宝，不单单是一个交易“场所”和渠道，它同时极大重塑了供给端。如果没有淘宝，我们在淘宝上看到的各种琳琅满目的商品很多大概都不会出现，因为它们的创造者很可能找不到足够大、可以养活自己的市场。

另外，信息技术使得生产者和消费者的关联更紧密，成规模的产品定制也开始出现。这些都是在过去产业范式中几乎不可能发展起来的。

现在，阿里巴巴围绕电商业务，建立了复杂的商业生态，触角延伸到电子支付、物流、大数据、云计算、新工业等各个领域。应用场景在不断开拓不断丰富。越来越多的资源被整合到商业生态中来。在这个过程中，从实际的市场竞争中，阿里巴巴发展出的技术能力，开始跨出电子商务的领域，应用到生产、制造等方面。

在新范式形成并逐渐取代旧范式的过程中，有很多新要素创生发展，它们或是成为新范式的重要元素，或是在范式转换过程中发挥关键的作用。范式转换是个高度复杂的过程，更重要的是，这个过程和产业、产业体系、技术与经济的“语境”高度相关。

范式转换中会有各种不同的机制，它们和环境相关也和不同的要素相关。因此，必须指出的是，这里讨论的“最小规模”商业生态的形成机制，显然不是这次产业范式转换唯一的机制，甚至都可能不是整个范式转换中最重要的机制。

但它是现在中国环境中最典型的机制，它描述了在中国这样辽阔、活跃的新兴市场中，蕴含在新产品中的新要素，如何从需求和市场出发，“穿过”需求端，影响并改变生产端、最终重构产业架构的过程。

中国具有门类齐全、开放的制造业体系，但发展水平参差不齐，恰如全球制造业的一个微缩版本。中国是全球最大的新兴市场，规模巨大，发展速度高，但中国地域之间、产业之间发展不平衡，市场需求多样性高，层次丰富。如此多样丰富的需求，使得不同的发展路径都可以在这里找到应用场景，找到足够规模的市场，这是商业生态繁衍生长的重要而宝贵的沃土。

“最小规模”的商业生态，是研究产业范式转换的关键分析单位，讨论其生成的机制和脉络是理解当前范式转换的基础。这有助于深入理解本地产业实际，创造性吸收他人经验，走适合自己的路。

专题回顾

文章来源：经济观察网

撰稿： 宋德铮  清华大学全球产业研究院创新与产业发展研究中心首席研究员

编辑：韩小旭

审核：朱晶、侯常女

责编：时曼琳